经销商不了解刚需，不会体验，在互联网时代你靠什么赚钱？
产品线规划的三个方向
第一，根据经销品牌的竞争策略来规划产品线。明星产品：聚焦传播品牌的知名度，通过高质高价高利润的定位，实现销量占总体的10%，利润占20%。该产品要有核心技术和产品独特功能，主打差异化卖点，其职能在于提升整个产品系列形象档次，树立品牌形象，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高端顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。
利润产品：聚焦独特的核心卖点，通过合理的价格定位，实现好的利润空间，实现销量占总体的50%，利润占50%。利润产品处于整体市场的畅销成交价格区间内，拥有市场主流的功能配置。拥有与明星机型相延续的外观或卖点，主打性价比。
战略产品：聚焦领先的功能特点，通过中档价格定位，实现中高利润，销量占总体的20%左右，利润占25%。处于市场畅销价格区间内，比畅销机型的多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。
防御产品：聚焦竞争对手，通过中低定位，限制销量，销量占总体的10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。
体验产品：聚焦客源，吸引眼球。低质低价，限制销量，销量占总体的10%，利润占0%，阻击竞争品牌的低价策略。产品以惊爆价、特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。体验机型在外观造型或性能配置上应与主机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。
通过对产品进行角色的分工，进行营销交叉组合才能取得全面销售成果，最好的销售就是客户体验。很显然，明星产品价格高，品牌溢价率高，主要功能是建立产品的品牌形象，应少做促销，以为零售商创造高毛利为主;利润和战略产品主要以量取胜，争取更多的促销资源冲量，防御和体验产品以量取毛利;产品主要为战术性产品，应对竞品竞争，为低毛利或无毛利产品，主要用于店庆或节日爆发量商品，吸引更多的人气。
第二，根据当地细分市场来规划产品线。
按功能来细分。比如家电产品类，储水式电热水器有电脑版、机械版，燃气热水器有恒温、强排，洗衣机有滚筒、全自动、半自动。二、三级终端市场，大多以比较先进的功能机型为主，城镇市场大多以实惠简单功能的机型为主。
按渠道来细分。以家电业的业态来说，终端有KA连锁、专卖店、夫妻店、建材卖场、水暖、礼品、工程团购、房地产配套等。家电类零售终端的特性是出规模跑量，以简单功能为主；建材类终端一般面对的是中高消费群，以先进功能的机型出样为主。
第三，产品线的长度和宽度规划。
产品线的长度规划主要以竞争对手为参考，以市场特性为依据，成长类品牌宜采取高端稍高、低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低可以实现价格阻击。
刚进入市场的新品牌，要制定高中低全线覆盖的产品线，在经过市场的销售反馈后，再根据竞争对手和市场的特性来设计制定，适当压缩产品线，做自己有相对优势的产品系列。
比如在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制定不同的市场策略和竞争策略，我们可针对两个不同市场做两条分产品线规划，这样以形成两条产品线两个拳头，拳拳有力。
产品线宽度规划要根据不同阶段的品牌竞争定位来设计，不同价格段产品投入相应的力度。每个价格段的产品线宽度应和该价格段售额占有率成正比。即主销价格区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价格段所占销售额比例，充分保证该价格段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价格区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价格区间产品让出终端售点陈列空间。
经营品类规划的三个方向
第一，专业化聚焦策略：做品类商。其实聚焦一个好的品类，可以让经销商赚得盆满钵满，而选择一个不好的品类，轻则让经销商亏损一笔，重则让经销商伤筋动骨，大伤元气，品类的选择对于经销商而言是一个非常重要的问题。贪大求全的经销商，往往对行业不熟悉，精力也有限，导致原来经营得很好的专项品牌也被搞得乱七八糟。
如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多产品品类效益在下滑，甚至是很差的。经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好、实力不够的产品品类要舍得放弃，切不可贪多求大，尽量选择少而精的产品线。那种无论好坏遍地开花的景象只是自欺欺人罢了。
只有做有价值的产品品类才会有赚钱的回报，盲目地贪多求大是不可取的。比如家电行业专业做热水器品类集成商，就是一个方向，从电热水器、空气能热水器、燃气热水器、速热热水器、壁挂炉中央热水系统全品类聚焦，形成家庭热水供应解决方案的供应商。
聚焦有多种途径，包括市场聚焦、产品聚焦、客户聚焦。市场聚焦就是选定一个相对小的细分市场，特别是高端市场进行精耕细作，从大众化市场转型小众化市场。比如郑州燃气具**的谷殿明，就是聚焦高端燃气壁挂炉，成为河南燃气具行业的老大；产品聚焦就是选定一款或者两款明星产品，不以数量和品种制胜，而是把一个产品做到极致，在激烈的市场竞争中谋得生存的空间。
客户聚焦就是抓大放小，不对所有客户一视同仁，而是区别对待，把一些大客户牢牢把握住，提升服务质量，提高客户满意度，直到让客户产生依赖。
第二，立足支点，实施跨界多品类赢利
1、建立了细分品类老大地位后，延伸扩张自己经销的产品品类：由单一的家电专营发展到建材、灯饰产品线营销等等。但要实现经营多元化，经销商必须根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。经销商实施多元化的前提条件是：首先，必须成为某一细分市场的老大，这样才有资格搞多元化。
比如你在城镇市场的冰箱品类做到当地老大了，可以去增加高成长性的品类如净水品类。其次，各个业务之间必须存在逻辑关系，起到互相支撑、互相帮助的作用，而不是完全独立、互不相干的多元化。比如这几年家电类经销商成功多元化扩张的模式，都是从家电到家居、建材的延伸，从白电延伸到厨电，从厨电延伸到建材橱柜、LED灯饰，从做暖通向家电卫浴延伸，从从水暖管件延伸到热水器，这些都是可以相互支撑的。
2.跨界经营：你必须先有一个支点，后面才有叠加无数个0的机会，营销无边界，只要你自己足够强大，都可以经营。但跨界究竟该如何搞？首先，要想清楚为什么要跨界，目的是什么；能否帮助你建立可持续的竞争优势；能否拉开与竞争对手的距离。其次是目标选择清楚后要把实施的路径想清楚，通过什么方式来落地，是兼并、收购，还是组建新的公司团队，这些都要想清楚。最后才是动手去做。比如这几年大的家电经销商开始跨界卫浴、橱柜、安防品类。
第三，差异化竞争，获得可持续发展。
从大众化产品品类向小众品类转型，比如传统的家电经销商，这几年纷纷向净水器、空气能热水器新兴品类转型。冰箱、洗衣机等大家电产品在城镇市场已经开始饱和，市场竞争也是一片红海，以价格战为主。
但净水和空气能还是待开发的蓝海市场，虽然目标市场总量不大，但饮水安全是大势所趋，空气能热水器的节能优势也被消费者逐渐认可。这两个市场对于拥有覆盖县城、乡镇网络的经销商来说，就是金矿，原有经营大家电品类，已经进入产品的饱和成熟期，这个时候嫁接新的增长品类进去，除了短期有利润的补充外，长期看也是一个新的业绩增长的方向。
互联网时代成长起来的“85后”，已经成为主要的刚需消费群，他们的消费习惯、认知渠道、购物方式，对经销商现有的产品营销模式提出了新的挑战。互联网让信息更加对称，但对于好产品需求是不变的，唯一变化的是他们对于好产品的选择更挑剔，对服务的需求更强烈，对产品的功能要求更高，情感诉求更直接。因此在这个以产品创造营销奇迹的时代，经销商是否能提供一个让用户尖叫的产品组合，决定着经销商能否赚到大钱。
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