经销商生存发展，这些问题不可不知！
一、产品结构
没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。
无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。
二、渠道网络
经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。
经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：
1、区域越大越好吗？
许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围：
一是，容易造成有限资源的浪费，效率的底下；
二是，难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持；
三是，随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。
2、网络越全越好吗？
经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐饮渠道和特通（或者团购）渠道。
许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。主要原因有：
资金储量不够造成流动资金的短缺；
产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失；
经销商社会公关能力各有所长，某些渠道的运作，社会资源不够。
3、利润越薄越好吗?
许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：
一是，经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。
二是，让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。
三是，会引起厂家的不满。扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。
4、布控力越强越好吗？
经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固越好。
尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。
三、资金流动
在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。
经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：
控制经营产品的数量
许多经销商都有“贪大”的毛病；经营的产品越多越好。但品种过多，回分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。
选择进入账期比较长的商超系统
从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的卖店系统。但经销商对各卖店系统必须进行考察。考察其结款信誉，账期，以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短，生意好的店面，可优先进入。具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不会考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。
多运作一些现款现货的终端店
各区域部分中小型店面都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。
做好库存管理
经销商经营不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。
合理库存分成三类：
一是，产品动销快，利润低的快周转库存，这类库存可以放大，进货量越大利润越高；
二是，利润高，动销成长性库存，这类库存是快出快进，绝对不压货；
三是，利润较高、动销缓慢的长尾型库存，这类库存是政策再好，坚决不进。
建立有效的应收款管理机制
建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。
四、厂商关系
经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。
经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。厂商要相互理解，沟通是不可少的。 |
