经销商生死存亡的禁地，你都知道吗？
1、创办人陷阱
创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会。经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。
以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转;现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人;现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。
以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。
以前，老板的话就是企业的规矩;现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。
要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。
2、“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”
对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。“小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺;“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。
“小老板”往往不原谅部下的错误;“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人;老盯着，会没人用。”
“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。
3、不亲历亲为，经销商做不好;事必躬亲，经销商做不大
经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2-3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。
4、小经销商，规范管理会加大成本;大经销商，不规范管理会加大风险
科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。
而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。
小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。
5、做小靠悟性，中等靠专业，做大靠管理
做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。
做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。
6、产品有升值空间，经销商才有操作空间
名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于这两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。
选产品就像选股票，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才有利润空间。
7、生意型经销商重结果，企业家型经销商重过程
生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”——不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。
8、生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量
用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的状态下快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来自过去生活的小圈子——相互熟悉，才能用人不疑。
规模扩大后，过去生活小圈子的人已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。
要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。
9、合作之源是共同利益，合作之本是共同理念
经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗?
真正能够承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性的分歧。
10、厂家最感兴趣的经销商不是大经销商，而是最有潜力的经销商
厂家寻找经销商时往往不是看现在，而是看未来。因为现在只是经营其它厂家产品的结果，未来才有可能是经营自己产品的结果——存量是别人的，增量才是自己的。经销商有潜力，才能把自己的产品做起来，否则，大经销商也没用。因此，经销商与厂家交流时，要少谈现在，多谈未来。未来才是吸引优秀厂家的砝码。
11、大企业找小经销商，小企业找大经销商
不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。
大厂家对经销商的主要要求就是分销能力，因为这是厂家不可能亲自做的工作，其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就三条：提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。
小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，希望把产品和政策交给经销商后什么都不管，其它工作都由经销商来做。
12、与优秀厂家打交道最难，与差企业打交道最容易
经销商经常面临下列困惑：看不起小企业，受不了大企业。希望厂家痛痛快快答应自己的条件，如果答应得太痛快，又感到害怕。
普通厂家，因为没有谈判底气，所以容易向经销商妥协;而优秀厂家拿着标准比对经销商，所以打交道很难。普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说;而优秀企业不一定给很多承诺。普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱;优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久?优秀企业，着眼于长远，毛利低，但很稳定。普通企业，卖不动就赊销;优秀企业轻易不做赊销。
优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。
优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益(如降质降价)，因为坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。
13、做优秀企业的产品，就能够成为优秀的经销商
优秀厂家不是在销售产品，而是在提供“市场解决方案”，提供盈利模式。优秀厂家不仅使用经销商的客户网络，而且协助经销商扩大客户网络。优秀厂家不仅依赖经销商的能力，而且着眼于提高经销商的能力。优秀厂家不仅协助经销商销售，而且协助经销商管理。优秀厂家不仅提供销售方法支持，而且输出营销思想、营销理念。
14、要树立“良民”形象
厂家对经销商最重要的支持不是政策，而是派遣能够从高层获得政策的人。因此，经销商一定要说服厂家派遣最优秀的企业员工到本区域市场。因为优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。
经常“通天”的经销商也许能够在高层的压力下获得某种支持，但鉴于“县官”不如“县管”的道理，真正有决定意义的支持者可能并非高层。
其实，获得厂家支持比较容易，只要满足下列两个条件就比较好办：第一，最好不要截留政策，把政策真正用于市场开发，而不是变成自己的利润。第二，厂家给了“投入”，要给厂家一定的“产出”。因为厂家不怕花钱，就怕花钱没效果，陷入经销商的“政策陷阱”。
15、只要经销商敢出20%的钱活跃市场，厂家就敢出80%的钱
政策投入往往不是钱多钱少的问题，而是信心问题。厂家高层总是想把钱投入有希望的市场，如果经销商以实际行动投钱开发市场，厂家就会认为经销商有信心，就愿意配套投入。因此，只要经销商敢投20%的钱，厂家就敢配套80%的钱。
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